Ole Asbjørn Solberg (t. v.) og Joar Skjevdal i Lidmi Consulting har laget en grundig studie om temaet hva ledere strever med i hverdagen.
Ole Asbjørn Solberg (t. v.) og Joar Skjevdal i Lidmi Consulting har laget en grundig studie om temaet hva ledere strever med i hverdagen.

Dette strever lederne med i hverdagen

– Veldig mye av en leders arbeidstid går med til å sitte i møter, og vi tar for gitt at møtedeltakerne har lært seg god møtekultur. Slik er ikke virkeligheten, men vi kan trene på å bli bedre.

Publisert

Dette sier Joar Skjevdal og Ole Asbjørn Solberg i konsulentselskapet Lidmi Consulting AS. De to har gjennomført en studie over en periode på åtte år, basert på samtaler med ledere både i privat og offentlig sektor. De har snakket med mellom 500 og 600 ledere i over 100 virksomheter. 49 prosent av lederne har lederstillinger i det offentlige, og 51 prosent i privat sektor.

– Vi har stilt hver enkelt leder spørsmålene: Hvilke situasjoner opplever du som mest krevende i din arbeidshverdag? Og deretter: Hva er det ved situasjonene du opplever som krevende?

Studien bidrar til å senke terskelen for å ta opp utfordringene og peker samtidig på konkrete ferdigheter som er trenbare.

Basert på samtaler med lederne har de to konsulentene gruppert svarene de fikk, det vil si kategorisert dem i ulike «situasjonsgrupper».

Situasjonsgruppe 1: Ineffektive møter

Svarene tyder på at lederne strever med å få til gode møter, enten som ledere av møter eller som møtedeltakere. De fleste mener de burde fått mer ut av møtene.

– Derfor har vi sett spesifikt på situasjoner som handler om ineffektive møter: Hva er det ved disse situasjonene som oppleves som utfordrende? Hva kan vi kan gjøre for å få mer effekt ut av å møtes?

Svarene vi fikk, har vi samlet slik:

1. Stopp andre

Både møteleder og møtedeltakere har et felles ansvar for å stoppe folk som blir for dominerende, som snakker for mye, og som bruker for mye av møtetiden.

2. Be om respons

Mange ledere kvier seg litt for å be om tilbakemelding på sine innspill eller opptreden: Var det dumt det jeg sa – eller virket det verdiøkende? De fleste gir uttrykk for at de savner respons fra de andre møtedeltakerne.

3. Dele åpent

Hvor ærlig, åpen og transparent skal jeg være som leder? Hvor mye skal jeg si om det jeg tenker og opplever om møtetemaet eller agendaen?

4. Ta plass!

Som leder skal du ta din plass, men du bør heller ikke bli for dominerende. Mange av lederne beskriver også «sementerte» mønster, der de samme personene dominerer eller tar for lite plass som en utfordring.

5. Håndter manglende interesse

Hvis jeg mister interessen selv, hvordan skal jeg håndtere det? Hvis andre møtedeltakere mister interessen og for eksempel sitter og fikler med mobilen, er det et klart uttrykk for manglende interesse. Hvordan skal jeg som leder håndtere dette?

6. Lev med uavklart uenighet

Vi lever med uenighet hele tiden, men hvordan skal jeg håndtere uenighet? Målet er å redusere uavklarthet, men hvor mye uavklart uenighet kan jeg og virksomheten leve med?

Situasjonsgruppe 2: Uavklarte forventninger

Disse situasjonene handler om usikkerhet knyttet til egen performance eller utfordringer med å stille krav til kolleger og medarbeidere. For de fleste er denne usikkerheten forbundet med frykt for å tape ansikt eller mistanke om skjult agenda.

1. Sjekk ut din egen standing

En situasjon der du er usikker på din egen evne til å levere.

2. Still krav

Overvinn frykt for negative reaksjoner.

3. Overvinn frykt for å tape ansikt

Ikke ha kontroll eller ikke takle situasjonen.

4. Adresser mistanke om skjult agenda

Mener noen noe om meg, som ikke blir uttrykt i klartekst?

Situasjonsgruppe 3: Utfordrende relasjoner

Ledelse er i praksis et lagspill, og relasjonskvaliteten har stor betydning for effektivitet i alle former for samhandling, og spesielt i situasjoner preget av ulike interesser og preferanser.

1. Oppnå kontakt

Du får rett og slett ikke kontakt med en medarbeider. Ingen av oss er tankelesere, så vi er avhengige av kontakt. Her handler det om å kanalisere oppmerksomheten din til den du snakker med.

2. Håndtere konflikt

Hvordan håndterer jeg høylytte samtaler og ytringer?

3. Få noe ut av forskjellighet

Når for eksempel to medarbeidere er for forskjellige og benytter dette som en forklaring på at de ikke får det til.

4. Empatisk slitenhet

Du går lei av å forsøke å få kontakt med en medarbeider eller kollega. Det er krevende å oppnå kontakt, men du må jobbe med det.

5. Vilje til samarbeid

Få kolleger og medarbeidere til å forstå hvorfor skal vi samarbeide – og hvordan.

Situasjonsgruppe 4: Ensomhet

De fleste ledere aksepterer at rollen innebærer at de må håndtere mange dilemma og utfordringer på egenhånd. Samtidig er ledelse altfor komplisert til å drive med på egenhånd – i hvert fall god ledelse.

1. Jeg strekker ikke til – hva gjør jeg?

Det står for mye på agendaen – hva gjør jeg med det?

2. Håndtere egne bekymringer som vokser

Ledere må håndtere mye alene. Går du rundt med mange spørsmål, blir det grubling, fantasier, antakelser og tolkninger som galopperer litt og kommer ut av proposjoner hvis du blir gående for lenge med dette. Da blir det ikke bra, det blir litt ensomt.

3. Mangler ord – ingen å snakke med

Hvem kan jeg snakke med? Hva skal jeg be om?

Skaff deg en fortrolig sparringspartner. Ledelse er altfor komplisert til å drive med alene, det er en lagidrett, ikke en individuell idrett. Uten sparringspartner blir ledelse for ensomt og for slitsomt, oppsummerer Joar Skjevdal og Ole Asbjørn Solberg i konsulentselskapet Lidmi Consulting.

(Saken er basert på et webinar arrangert av Leonda)

Powered by Labrador CMS