(Ill.foto: Colourbox)
(Ill.foto: Colourbox)

Hvor mye kan jeg bry meg?

UKENS HR DILEMMA: Hvor langt kan jeg som leder gå for å forsikre meg om at mine ansatte har det bra? Det er spørsmålet fra en leder som bekymrer seg for en dyktig medarbeider. Les svaret fra HR-ekspert Mette Reiten i Compendia.

Publisert

Hei!

Vi har en mannlig medarbeider som er svært dyktig på sitt felt og som vi derfor gjerne vil beholde. Men arbeidsforholdet er ikke uten utfordringer. Vedkommende har stort sykefravær i perioder, og han er lite flink til å melde fra. Det bidrar naturlig nok til usikkerhet og praktiske problemer hos oss. Men det største problemet for meg som leder er faktisk min bekymring for hvordan det går med ham. Han bor alene, med et begrenset sosialt nettverk, og jeg har forstått at det dreier seg om psykiske problemer. Jeg har brukt mye tid på å følge ham opp, jeg har ringt, og til og med vært på døren hans noen ganger, rett og slett fordi jeg har fryktet det verste. Det denne medarbeider trenger av oppfølging ligger langt utenfor standardformuleringene i både lovverk og oppfølgingsplaner. Hva kan jeg gjøre for å få dette til å fungere best mulig for begge parter?

Det du forteller sier meg at du som leder har et stort ønske om å hjelpe medarbeideren din, og få det til å fungere. Noen ledere tar et menneskelig ansvar langt ut over det som kan forventes, sett fra et rent forretningsmessig ståsted. Det er flott å høre slike historier. Men jeg har stor forståelse for at det også byr på utfordringer.

Likebehandling eller særskilt tilrettelegging?
Lovreglene rundt sykefravær og krav til oppfølging er minimumsreglene, er gitt for å sikre en tett oppfølging. I mange tilfeller, og særlig når det er snakk om psykisk sykdom, så vet vi at mange ledere kjenner på at de vanlige rutinene for sykefravær og oppfølging ikke passer. Oppfølgingen må tilpasses den enkelte helt konkret. Arbeidsgiver må dermed balansere mellom det generelle hensynet til likebehandling av medarbeiderne, og behovet for særskilt tilrettelegging for den enkelte. Det er svært viktig på et tidlig tidspunkt å få avklart i hvilken grad fraværet også handler om forhold på jobb som for eksempel personkonflikter.

Saker som dette har en økonomisk, en praktisk og en menneskelig side både for arbeidstakeren selv, og for virksomheten. Det å ha en ustabil ansatt, og det å følge opp en ustabil ansatt er ressurskrevende. Noen ganger blir belastningene for virksomheten dessverre så store at de ser seg nødt til å gå til oppsigelse.

Samarbeid med NAV
Du forteller ikke om du jobber i en stor eller liten virksomhet. Små virksomheter er normalt mye mer sårbare når det gjelder bemanning og økonomi. NAV har imidlertid ordninger som kan avhjelpe økonomisk, blant annet med mulighet for å dekke sykepengene også i arbeidsgiverperioden. Både arbeidstaker og arbeidsgiver kan søke om en slik ordning. Det er derfor fornuftig å undersøke tidlig hva NAV kan gjøre for at virksomheten skal kunne beholde medarbeideren.

Hva hvis de ansatte ikke gir beskjed?
Den praktiske siden av saken handler typisk om hvordan virksomheten kan sikre at nødvendige arbeidsoppgaver blir utført tross sykefraværet. Her kommer blant annet plikten til å melde fra om sykdom inn. Hva hvis arbeidstaker ikke kommer på jobb uten å melde fra? Vi vet at dette typisk kan være en utfordring for psykisk syke. Utgangspunktet er klart at hvis du ikke kommer på jobb, så må du si fra om det. Noen virksomheter har helt klare rutiner der de sier at konsekvensen av ikke å melde fra er trekk i lønn. I tilfeller som du beskriver er det nok mer aktuelt å forsøke å finne andre måter å løse det på.

Hvor går grensene?
Den menneskelige siden av denne saken er likevel mest iøynefallende. Hvordan kan du som leder ivareta medarbeideren din best mulig, og hvilke grenser er det naturlig at du setter sånn at du ikke risikerer å slite deg ut selv?

Det viktigste av alt er å vise at du bryr deg. Ut fra det du skriver så er jeg sikker på at den ansatte merker dette allerede, men det er også fint at du sier det til han.

Vi hører om tilfeller der ledere har kontakt både med pårørende og behandlende lege. Noen forteller at etter at de tok en telefon til behandlende lege bare for å fortelle om utfordringsbildet på jobb, samt å dele bekymringer så har det blitt enklere – de har fått konkrete og nyttige råd. Det samme gjelder dialog med nære pårørende. Det beste er selvsagt om leder på forhånd har avklart med den ansatte at det er ok å ta kontakt med lege eller pårørende – dette handler om respekt for den ansatte. I noen situasjoner ser vi imidlertid at en leder opplever situasjonen så alvorlig at han av hensyn til liv og helse tar slik kontakt uten at dette er snakket om med den ansatte. Legen har taushetsplikt. Hvis du som leder velger å ta kontakt, er det viktig å tenke på at poenget er at du kan fortelle om hva som er vanskelig, og be om råd. Hensikten er ikke å spørre legen ut om selve sykdommen.

Vi er forskjellige. For noen kan det være naturlig å involvere seg noe, mens for andre er det ikke slik. Du kjenner deg selv best, og du må sette grenser for deg selv. Vis at du bryr deg, men pass deg for å gå inn i en terapi-rolle.

Dialog, åpenthet, rammer og rutiner
Åpenhet og tillitt er helt avgjørende for å få til en god dialog med den ansatte, der du gir han selv mulighet til å tenke ut løsninger. Hva har han selv tro på? Selv om du ikke har rett på å få vite hva som feiler han, så er det relevant å spørre hva du kan gjøre for å legge best mulig til rette. I denne dialogen er det viktig at du også er tydelig. Tydelig på at du strekker deg, men at det også må være noen rammer og rutiner. Hva tenker han om åpenhet i forhold til kollegaer? I arbeidsfellesskap der det er åpenhet rundt vanskelige ting vil kollegaer lettere kunne være støttende, og det kan gjøre noe positivt med hele fellesskapet å erfare at man kan bety noe for hverandre.

Mine råd:

  • Vurder det rette tidspunktet, og ta en ærlig men varsom samtale med medarbeideren.
  • Si at du bryr deg, og fortell at han er en viktig ressurs og en medarbeider du ønsker å ha med på laget, og at du derfor ønsker å høre hvordan du kan legge best mulig til rette. Hva kan du som leder gjøre for medarbeideren?
  • Snakk om utfordringene. Hvorfor det er viktig at han gir beskjed om fravær. Fortell han også om dine bekymringer og at du er usikker på hva du skal gjøre. Hva tenker han om det? Hvilke rutiner for å melde fra om sykdom tenker han kan fungere? Hva hvis ikke disse følges?
  • I fellesskap kan dere utarbeide noen helt få men klare rutiner for hvordan beskjeder og oppfølging skal foregå. Følg dette tett opp.

Lykke til!

Ledernetts HR ekspert:
Mette K. Reiten har over 20 års erfaring i HR-faget. Til daglig jobber hun som leder i avd. for Personal & Ledelse i Compendia.

Har du en utfordring på jobb?
Dersom du er leder, og står ovenfor et vanskelig dilemma som gjelder dine medarbeidere, kan du sende oss spørsmål til e-post karine(at)askmedia.no.  
Merk din e-post med Ukens dilemma.