kritikk
kritikk

Tre lederegenskaper du må ha for å lykkes

Oslo: Glem risikotakeren, innovatøren og visjonæren. De beste lederne har helt andre egenskaper, viser forskningen til den norske Berkeley-professoren Morten T. Hansen.

Publisert

(Ill.foto: Colourbox)

Ni år med forskning på noen av verdens aller mest suksessrike bedrifter har gjort Morten T. Hansen sikker i sin sak: Det populære bildet av hva som skal til for å bli en vellykket leder er feil.

Disiplin

– De beste lederne har fanatisk disiplin. For dem er ord det samme som handling, og de skaper en besluttsomhetskultur rundt seg. Slike selskaper leverer resultater hvert eneste år, fortalte Hansen til de fremmøtte på Power of Sharing-seminaret til konsulentselskapet Steria.

Kreativitet

Dernest er lederne for de aller mest suksessrike bedriftene i verden kreative. Men ikke vanlig kreative. – Alle kan være kreative. Det er ikke noen suksessfaktor. Men er du kreativ på bakgrunn av solide data og grundig testing, da har du en egenskap mange mangler. Empirisk kreativitet er en klar suksessfaktor, sier Hansen.

Hypervåkne

Til sist er de aller beste lederne slett ikke optimister, men de er heller ikke negative. Morten T. Hansen kaller det produktiv paranoia.

– Det handler om å ha antennene ute. Lederne for de aller beste selskapene er hyperårvåkne. De håper ikke på det beste, men planlegger i stedet for neste krise, forteller professoren.

Eksperimenter først!

Han avviser at innovasjon i seg selv garanterer suksess.

– Våre studier viser at det ikke handler om å være mest innovativ. Det handler heller om hvordan du innoverer, og her er vi inne på dette med risiko. Det er en myte at vellykkede ledere tar store risikoer. Selskaper som satser alt på ett kort tar en enorm risiko. De vinner ikke i det lange løp, sier Hansen.

De beste selskapene eksperimenterer før de investerer. Hansen trekker fram Google, som lanserer nye tjenester hele tiden. Mange av eksperimentene feiler, mens noen blir en stor suksess. Ifølge Hansen har Google kvittet seg med 45 slike eksperimenter de siste 8-10 årene. Samtidig har de fått suksesser som AdSense, som i dag står for 27 prosent av Googles inntekter.

Unødvendig endring

Endring for endringens skyld er heller ikke veien til suksess, ifølge Hansen. Han bruker den tidligere Google-konkurrenten Yahoo som eksempel.

– I løpet av de 10 første årene av Yahoos liv var de først et søkeselskap, deretter et portalselskap og til sist et mediateknologiselskap, hva nå det betyr. De forandret forretningsstrategi hele tiden. De snudde kappen etter vinden og endret seg hele tiden, og se hvor de er nå. Google holdt seg trofaste til sin formel. De har kombinert kontinuitet med selektiv endring, gjerne basert på eksperimentering, fastslår Morten T. Hansen.

(Pressenytt)

Powered by Labrador CMS