Du er her

Slik skaper du et team som presterer bedre

Skal teamet prestere på toppnivå må du sette sammen de rette menneskene og skape åpenhet og trygghet.
Av Redaksjonen
Publisert 10.03.2019 08:54

Når man setter sammen team som skal prestere på høyt nivå, må ledere ta hensyn til lagets størrelse og sikre et mangfold av tanker og perspektiver. Teamet må ha åpne samtaler om hvordan de jobber sammen i teamet, og hvordan forskjeller og likheter manifesterer seg. Slike samtaler er viktige for å skape en tilbakemeldingskultur, og de bidrar til at teamet blir en trygg plass for å feile og lære – og derfor også skaper innovasjon.

Størrelsen på teamet har stor betydning. En klassisk feil er å inkludere for mange medlemmer i teamet. Lag med mer enn åtte mennesker får ofte utfordringer knyttet til koordinering, økt spenning i gruppen og redusert produktivitet. Det kan skyldes at noen medlemmer ikke får nok taletid i større grupper og at andre bytter til et passivt modus fordi det alltid er «noen andre som er ansvarlige». Forskning tyder på at effektive lag inkluderer opptil 6-7 medlemmer.

Mangfold og inkludering har fått større fokus i de fleste selskaper i de senere årene. Det synlige mangfoldet, som kjønn, alder, etnisk bakgrunn og liknende, er viktig. Men faren er at vi overser behovet for det «usynlige mangfoldet» i team. Når du setter sammen et team; tar du da hensyn til deltakernes ulike livserfaringer, ulike personligheter etc.? De mest innovative ideene blir vanligvis skapt i team som er preget av at et mangfold av ulike tanker.

Komplementaritet er viktig. Et team trenger deltakere som utfyller hverandre. Selv om kandidatenes kompetanse er svært viktig, er det mange som undervurderer betydningen av at deltakerne i gruppen utfyller hverandre også på andre områder. Hvilken personlighet har de? Hvor bra er de på konfliktløsing? Hvor verbale er de? Hvor selvbevisste er de? Tidligere administrerende direktør i Porsche Peter Schutz ga følgende råd: Ansett personlighet. Tren ferdighet.

Beatles trommeslager Ringo Starr ble ofte kritisert for sin mangel på teknisk virtuositet. Likevel ble han ofte fremhevet av de tre andre medlemmene i gruppen for den unike og kreative beaten han tilførte sangene. Det at han utfylte John, Paul og George kreativt, var viktigere for Beatles nyskapende musikk og suksess enn hans tekniske evner. 

Å la gruppemedlemmer delta i rekruttering av nye medlemmer, kan også vise seg å være en viktig ingrediens for å lage et godt team.  Hvis du gir du teamet en mulighet til å stemme for eller mot en ny kandidat, øker sannsynligheten for at de hjelper den personen de velger til å lykkes etterpå. Det er også en fordel hvis medlemmer i gruppen bidrar i rekrutteringen av nye jevnaldrende medlemmer i gruppen, fordi disse er bedre til å «selge» jobben til sine jevnaldrende.

Hvordan fremmer du en sunn dynamikk i teamet?
De mest effektive lederne i dagens virksomheter er de som styrker teamene og
som fokuserer på forholdet mellom mennesker og deres rolle i teamet. En sunn gruppedynamikk er avgjørende for høy ytelse i teamet. Det gjør at lagene får utnyttet tiden effektivt, at de virkelig kan engasjere seg kreativt og dermed kan finne fram til gode løsninger for de utfordringene som teamet skal løse.

Men hvordan fremmer man teammedlemmenes bevissthet om dynamikken i teamet og deres egen rolle i dette?

Tilbakemeldingskulturen i gruppen har stor betydning. En av de største utfordringene med å tilbakemeldinger til en annen, er at mottakeren kanskje ikke ønsker tilbakemeldingen. Dette har minst to konsekvenser. A: Vi føler ubehag ved å gi tilbakemelding og B: Mottakeren går i forsvarsposisjon.

Hvis teamet har ukentlige eller månedlige møter hvor det å gi tilbakemelding er satt som en fast post på programmet, blir teamets medlemmer dyktigere både til å formulere og motta tilbakemeldinger.

Bruk tid på innsjekking og utsjekking. La teamet begynne og avslutte sine møter med en åpen diskusjon om relasjoner og følelser. En innsjekking er en kort sesjon hvor hvert medlem deler positive eller negative følelser som: "Jeg er bekymret for denne avtalen fordi ...", "Jeg var engstelig forrige uke fordi ...", "Jeg føler meg lettet fordi ...".

En utsjekking kan dreie seg rundt spørsmål som "Hvor fornøyde er vi med dette møtet?", "I hvilken grad lyttet vi til hverandre? "," I hvilken grad løste vi spenningene i rommet ". Det er lederens oppgave å være rollemodell for innsjekking og utsjekking. Lederen må vise at det er trygt å dele slike følelser, så lenge de er konstruktivt uttrykt. Både innsjekkingen og utsjekkingen gir gruppens medlemmer mulighet til å dele positive følelser eller legge av seg noen frustrasjoner. Når negative følelser ikke blir uttrykt verbalt, pleier de å bygge seg opp og forstørre spenninger i et lag og redusere produktiviteten.

Skap trygghet for å fremme innovasjon
Å være oppmerksom på de mellommenneskelige forholdene i et team er viktig både for produktivitet, effektivitet og innovasjon. Studier tyder på at lag som fokuserer på relasjoner har en viktig ingrediens kalt «psykologisk trygghet» (Edmondson, 2008). Begrepet kan forklares med at teammedlemmene føler seg trygge og støttet av teamet, de er ikke redde for å gjøre en feil og de føler frihet til å eksperimentere. Dette er en viktig forskjell mellom tradisjonelle effektivitetsfokuserte organisasjoner og mer innovative og læringsfokuserte organisasjoner.

Oppfordrer til å vise følelser

Et eksempel på et selskap som fokuserer på betydningen av psykologisk trygghet er Google. Etter mye intern forskning og datainnsamling, og med hjelp av eksterne forskere og antropologer, fant de at de teamene som presterte best hadde en ting felles: Teamledere som så betydningen av psykologisk trygghet og som fremsto som gode rollemodeller for teamet med hensyn til åpenhet og sårbarhet. I et bestemt tilfelle var det en teamleder som delte sin personlige historie om kreft for å vise at følelsesmessige samtaler ikke bare var tillatt, men at det ble oppmuntret til dette i teamet. Slike samtaler bidrar til å øke empati og engasjement i teamet og vil til slutt ha en positiv effekt på bunnlinjen.

 

Nøkkelord
Faktaboks

Artikkelen er skreivet av Ina Toegel som er professor i ledelse og organisasjonsutvikling ved IMD. IMD har hovedbase i Lausanne i Sveits, men henvender seg til studenter og ledere over hele verden. De tilbyr blant annet MBA og Executive MBA og har hatt lederutviklingsprogrammer for Orcla og Electrolux.