Du er her

Sjekkliste for medarbeidersamtalen

En vellykket medarbeidersamtale krever grundige forberedelser, god gjennomføring og et skikkelig etterarbeid. Her er en liten sjekkliste som hjelper deg å huske det viktigste både før, under og etter samtalen.
Av Redaksjonen
Publisert 11.03.2008 07:00

Medarbeidersamtalen er et HR-verktøy som praktiseres på cirka åtte av ti norske arbeidsplasser. Skal samtalen kunne fungere, må den tas på alvor av deg som leder. Her er noen gode råd.

Før medarbeidersamtalen

Snakk med din egen sjef slik at dere avklarer hva organisasjonen som helhet ønsker å oppnå med medarbeidersamtalene. Hvilken strategi og hvilke utviklingsplaner har betydning for din avdeling eller gruppe.

Sørg for at du er oppdatert på medarbeidernes stillingsbeskrivelser, kompetanseutvikling og private forhold. Hva har skjedd med temaene og tiltakene som ble drøftet og avtalt i medarbeidersamtalene forrige gang?

Avtal tidspunkter for medarbeidersamtaler to - tre uker fram i tid, slik at medarbeideren får muligheten til å forberede seg.

Ideelt bør du ikke gjennomføre mer enn én medarbeidersamtale om dagen.

Når du forbereder medarbeidersamtalen, kan du ha nytte av å stille deg disse spørsmålene:

Hva vil jeg selv oppnå med denne samtalen?

Hvordan vurderer jeg medarbeiderens arbeidsinnsats?

Hva tror jeg motiverer medarbeideren?

Har medarbeideren de riktige forutsetningene for å løse sine oppgaver?

Hvilke forventninger har jeg selv til medarbeideren?

Hva mener jeg er medarbeiderens sterke og svake sider, og samsvarer de med ansvarsområder?

Er det noen spesielle problemer med medarbeideren?

Dersom jeg tror at noen emner blir vanskelig å snakke om, hvilken innfallsvinkel skal du velge og når i samtalen vil du ta dem opp?

Under medarbeidersamtalen

En vellykket medarbeidersamtale skal være et felles prosjekt hvor både leder og medarbeider har felles interesse i å komme fram til et godt, omforent resultat.

Dette krever dialog og likeverd. Både lederens og medarbeiderens erfaringer skal brukes for å sette nye mål og finne strategier for å nå dem.

Medarbeideren vil normalt komme til samtalen med flere forventninger. Han eller hun har behov for å vite hva du forventer og for at det skapes betingelser som gjør det mulig å leve opp til forventningene.

Medarbeideren vil ha et ønske om klare tilbakemeldinger om egen innsats og vil bli bedømt og belønnet rettferdig og forventer å få hjelp og støtte når det er nødvendig.

Som leder viser du at du tar medarbeideren og samtalen alvorlig ved at du er godt forberedt og at du har satt av godt med tid.

Velg åsted for samtalen med omhu. Dere bør finne et rom er skjermet for både innsyn og forstyrrelser, samtidig som det bidrar til en hyggelig og avslappet atmosfære.

En uformell innledning med uformell prat om enkle, "ufarlige" temaer kan bidra til å løse opp en trykket atmosfære.

Det kan være lurt å la medarbeideren få innlede gjennom å gi en presentasjon av sin egen opplevelse av organisasjonen og sin egen situasjon.

Har du et eget skjema for medarbeidersamtalen som skal følges og fylles ut, bør du passe på å ikke bli for slavisk bundet av det. Samtalen bør også ha rom for spontanitet og muligheten til å forfølge temaer som dukker opp underveis.

Enten du gir ris eller ros, bør det illustreres med tydelige, konkrete eksempler.

Hvis du synes det er ubehagelig å skulle snakke om noe kritikkverdig, så husk at det er lettere å gjøre det mens problemet ennå er lite, enn å utsette det til problemet har vokst seg stort.

Har du behov for å ta opp noe problematisk ved medarbeiderens atferd, så presenter saken gjennom fakta. Ikke gi dine egne vurderinger av medarbeiderens atferd, men fokuser i stedet på hvordan du vil ha det.

Dersom det er snakk om problemer eller uønsket atferd av alvorlig art, er kanskje ikke medarbeidersamtalen den rette rammen for å ta det opp. Til slike formål finnes det andre tilnæringer som er mer konstruktive.

Les også: Gode råd for den vanskelige samtalen

Hvis medarbeideren fremmer kritikk av deg som leder eller andre sider ved virksomheten, bør du møte den med åpenhet. Vis interesse for kritikken, ikke forsøk å bortforklare eller argumentere imot.

Hvis medarbeideren fremmer ønsker eller krav som du der og da vet ikke lar seg gjennomføre, så si det rett ut. Runde formuleringer som at du vil "se" på det, skaper bare falske forhåpninger og skuffelse på et senere tidspunkt.

Det er ikke noe poeng å kjempe fram konsensus dersom du og medarbeideren er uenige. Klargjør hverandres synspunkter og konstater at dere ser ulikt på saken.

Når dere skal fastsette mål for den kommende perioden, er det viktig at formuleringene er så konkrete og tydelige at det i ettertid er mulig å vurdere om målet er nådd eller ikke. Målene må være realistiske, og ressursene som skal til for å nå målene, må være tilgjengelige.

Før samtalen avsluttes, må du forsikre deg om at medarbeideren ikke brenner inne med noe. Forsikre deg om at dere er enige om avtaler og planer. Skriv det gjerne ned sammen.

Spør gjerne medarbeideren hvordan han eller hun har opplevd samtalen, og vær åpen for kritikk.

Etter medarbeidersamtalen

Når samtalen er over, kan du oppsummere ved å stille deg selv disse spørsmålene:

Fikk samtalen en god start og en god avslutning?

Var stemningen positiv?

Hvem styrte samtalen, og hvordan var taletiden fordelt?

Fulgte vi mest skjemaet, eller ble samtalen preget av spontanitet?

Lyttet jeg aktivt?

Snakket vi om negative forhold?

Klarte vi å avslutte og konkludere i forhold til alle temaer som ble tatt opp?

Ble forventninger fra begge parter fremsatt i åpenhet?

Var det tilløp til konflikt, og hvordan ble det i så fall håndtert?

Ble avtaler, planer og mål presist nok formulert?

Fikk jeg sagt det du ønsket på en måte som ble forstått?

Fikk jeg tak i hva medarbeideren mente om samtalen?

Videre oppfølging av medarbeidersamtalen er gjerne formalisert og satt i system i organisasjonen, særlig i forhold til karriereønsker, kompetanseutvikling og så videre.

Uansett er det viktig at du som nærmeste leder ikke "glemmer" det dere har snakket om og blitt enige om. Dersom det er noe som ikke lar seg innfri likevel, må du gå tilbake til medarbeideren for å tilpasse planene.

_______________________________________________________________

Har du leder eller HR-ansvar? Hold deg faglig oppdatert med Personal og Ledelse

- Bestill abonnement

- Last ned enkeltsider eller utgaver av bladet

- Besøk oss på facebook

- Meld deg på vårt gratis nyhetsbrev

______________________________________________________________