Du er her

Resultat og relasjon

Det er frustrerende når medarbeideren ikke leverer så godt som han burde på tross av at du har påpekt det gjentatte ganger og prøvd «alt». Men før du gir opp medarbeideren bør du spørre deg selv: Er jeg tydelig nok på krav og mål – samtidig som jeg fokuserer tilstrekkelig på relasjon og støtte?
Av Redaksjonen
Publisert 05.07.2018 00:48

Anne kommer til lederveiledning.  Hun er oppgitt og frustrert. Hun er ny som leder i en større administrasjonsavdeling med rundt 15 ansatte. Anne kom fra en jobb som regnskapssjef i en mindre virksomhet og hadde trivdes godt med lederansvaret for 3 medarbeidere. Hun var godt likt og fikset oppgaven som leder godt. Etter snart et år i den nye stillingen kjenner hun seg desillusjonert og rådvill. De fleste medarbeiderne innfrir hennes forventinger, samarbeider godt og leverer det de lover. Frustrasjonen er knyttet til en håndfull som hun føler at hun må kontrollere tett, som maksimalt yter det de blir pålagt og som ikke bidrar med noe ekstra til fellesskapet. Anne forteller at dynamikken preger miljøet negativt og farger også hvordan administrasjonen blir oppfattet i selskapet.

Utfordringer knyttet til medarbeidere som ikke leverer opp til forventingene er ett av de vanligste temaene i lederveiledning. Det kan dreie seg om kvalitet på arbeid, det kan være arbeidsinnsats eller utfordringer knyttet til det å holde frister. Ikke sjelden forteller lederen at det er gitt tilbakemelding om at leveransene må bli bedre, uten at det fører til ønsket endring. Lederne kvier seg for å ta opp forholdene nok en gang. Når feedback ikke fører til endring, blir oppgitthet og irritasjon lett konsekvensen.

Andre ganger forteller lederen at man kanskje ikke har sagt det tydelig nok. Mange føler at de burde gått tettere på, fulgt opp mer direkte og stilt klarere krav. Men er det mulig å få til forandring, eller blir det bare ubehag? Vil medarbeideren bli såret og enda mindre fungerende? Kan det gå fra vanskelig til verre? Det er rom for mange spørsmål i fravær av handling.

Anne forteller at hun ganske tidlig ble klar over at det var utfordringer. Hun ble overrasket og til dels provosert over mangelen på initiativ og at enkelt leverte fra seg arbeid som ikke var godt nok. Anne sier at hun har prøvd alt. Hun har vært forståelsesfull, har tilbudt kurs og støtte og har gått tettere på og kontrollert framdrift og kvalitet på arbeidet. Hun forteller at det kanskje har hjulpet noe, men hun har blitt skuffet så mange ganger at det begynner å bli en belastning i forholdet til enkelte av medarbeiderne. Hun savner at de skal ta ansvar selv, samtidig som hun innser at det jo nettopp er det som er problemet.

Annes erfaring er ikke unik. Resultatet kan bli at man på et vis gir opp medarbeideren. Man ender opp med å gå og irritere seg. Medarbeideren blir alt fra en dårlig samvittighet til en hodepine som gnager i lederens bevissthet.  God ledelse er på mange måter å ha fokus både på prestasjon og relasjon. Når resultatene uteblir, sliter mange ledere med å holde fokus på begge perspektiver. Det blir lett til at utfordringen reduseres til et valg mellom det å være direkte eller ivaretakende.

Anne forteller at hun føler at hun har tilrettelagt og forsøkt å få til endring ved å være på tilbudssiden og ved å følge opp. Etter hvert har hun blitt tyngre på kravsiden, men kjenner at hun nå er i villrede. Flere av kollegene i ledergruppen har gitt henne råd om å fortsette å kjøre en strengere linje, at hun må konfrontere medarbeideren ytterligere. Anne er redd for at konfrontasjon gjør at noe vil gå i stykker mellom henne og medarbeiderne, uten at det nødvendigvis gir det resultatet hun ønsker seg. Hun vet at det allerede snakkes om at hun er kontrollerende. Hun vet også at hun sammenlignes med tidligere leder som gikk av med pensjon før hun fikk jobben. En ledersom i liten grad tok tak i noe som helst de siste ti årene før hun sluttet.

Å la mål og forventinger bli en motsats til omsorg og støtte, er som oftest en blindgate. God ledelse er i mange sammenhenger balansekunst. Dersom du er sterk på krav bør du også kunne være sterk på å bygge relasjon og på å gi støtte. Kontrollerende og styrende ledelse er vanligvis mindre effektivt enn ledelse som kjennetegnes ved at en evner å kombinere klare mål med menneskelighet og ivaretagelse.

Bård Kuvaas, professor ved Handelshøyskolen BI, hevder at det store flertallet av medarbeiderne ikke trenger den oppfølgingen de få er avhengige av. Det store flertallet er, eller kan bli, det man omtaler som indre motivert. Indre motivasjon er driven og gleden du finner i arbeidet når du er stilt ovenfor en utfordring som opptar deg, når du gjør noe som gleder deg, når du kjenner at du får det til.

Et tema i veiledningen med Anne ble hvordan hun kunne ta et steg ut av situasjonen, og tenke friere om hva som skulle til. Hva kan bidra til mer engasjement og ansvarlighet i arbeidsutførelsen? Er det noe Anne kan gjøre annerledes siden hun ikke føler at hun har fått til det hun hadde ønsket seg så langt?

Forskningen rundt det vi ofte omtaler som indre motivasjon hos medarbeidere tar for seg flere forhold. I samtalene med Anne valgte vi å utforske tre sentrale: autonomi, opplevelse av mestring og mening.

Autonomi: Med autonomi mener vi muligheten til å utforme og påvirke egen arbeidssituasjon. Anne opplever at medarbeiderne i utgangspunktet hadde stor grad av fleksibilitet, men få krav til resultat. For Anne ble dette nærmest det samme som frihet uten ansvar, noe hun har lite sansen for. Annes naturlige disposisjon i møte med det hun opplevde som ansvarsfraskrivelse, eller mangel på engasjement, var å selv ta større ansvar. Anne forteller at hun gjorde dette ved å gå inn og sette konkrete mål og til en viss grad definere hvilke handlinger som skulle til for at målene skulle nås. Det var ikke hennes intensjon å overta styringen, men hun kan i etterkant forstå at medarbeiderne kunne oppleve det slik.

Det er ikke uvanlig at ledere skårer høyere på driv og ansvarlighet enn befolkningen generelt. I møte med mangel på initiativ, eller manglende vilje til å ta tak, kan lederen nesten få en allergisk reaksjon. Ikke sjelden kompenserer man med å lene seg fram og ta enda mer ansvar. Det kan bikke mot overdreven kontroll, framfor å etablere en dialog hvor medarbeideren utfordres til selv å lene seg inn og ta tak. Lederens steg fram kan bidra til at medarbeideren tar et steg tilbake.

Mestring: Det er avgjørende at medarbeideren opplever mestring i jobben sin, at oppgavene er innenfor det de klarer å løse. Utfordringen må være tilpasset behovet for både trygghet og utfordring i arbeidshverdagen. Mestring er tett koblet mot mål. Dersom det ikke stilles forventinger til deg, så har du heller intet å innfri.

Anne ble i refleksjon rundt dette opptatt av at hun syntes det var vanskelig å vurdere en del av sine medarbeideres kompetanse. Hun hadde primært tenkt dette som et problem for seg selv fordi hun ikke følte seg god nok faglig i møtet med dem. I våre samtaler kom det klarere fram for henne at dette like gjerne kunne være et problem for noen av medarbeiderne.  Kunsten er å være så tett på sine medarbeidere at man vet hvor mye man kan forvente, hvor hardt man skal spenne buen. Spennet må ikke være slik at strengen ryker, men heller ikke så svakt at pilen faller rett til marken. Anne likte dette bildet og oppfattet at det tidligere hadde vært så få tydelige mål å sikte på at strengen i liten grad var blitt spent. Dersom man over tid ikke treffer blink kan man bli usikker på egne ferdigheter, og hvor mye strengen egentlig tåler. I møtet med Annes krav og forventninger, og etter hvert hennes økende irritasjon og oppgitthet, kan det ha blitt vanskeligere å finne fram til mestringsfølelsen, vanskelig å kommunisere hva som var riktig avstand til blinken. Anne bestemte seg for å bruke sin egen mangel på kompetanse til å stille flere spørsmål, til å definere målet i større grad sammen med medarbeideren. En utfordring ved dette, men og en forutsetning, var at hun underveis måtte tåle å innse at buen underveis kunne bli spent mindre enn det hun hadde ønsket seg.

Mening: Et siste element i det å finne den indre motivasjonen er opplevelsen av at arbeidet har mening. Enkelte typer arbeid er ufravikelig relatert til mening, mens andre oppgaver kan kreve et mer fokusert blikk dersom meningen skal identifiseres.

Flere av medarbeiderne i administrasjonsavdelingen hadde fortalt Anne at de opplevde at arbeidet deres ble lite verdsatt i resten av organisasjonen. Anne bestemte seg for å bli flinkere til å markedsføre avdelingens leveranser i organisasjonen. Hun bestemte seg også for at hun i større grad ville ta med seg medarbeidere i utviklingsprosesser og møter med andre avdelinger. Hun ville gi flere tilbakemeldinger til avdelingen på viktigheten av arbeidet de utførte. Spesielt viktig var dette relatert til de av medarbeiderne hvor hun savnet stoltheten og viljen til å yte mer enn det som strengt tatt var nødvendighet. Anne bestemte seg også for å starte et prosjekt hvor avdelingen sammen skulle finne fram til hva som skulle være synlige kjernekvaliteter i leveransene til bedriftens medarbeidere.

For Anne ble det viktig at det å nå resultater også innebar å utvikle medarbeidere. Det gjør man ved å være klar på mål og forventninger, men og ved å være støttende og interesserte i deres arbeid. Anne var ganske god både med resultatfokus og det relasjonelle. Utfordringen ble når resultatene uteble og stresset og irritasjonen økte. Ledelse dreier seg om trening, og øvelse gir mestring. Dersom du som leder ukritisk følger det du opplever er naturlig for deg uten å reflektere over om du gjør det riktige, er jeg nesten sikker på at du ikke tar ut ditt potensiale. Tenk gjennom hvor du er i ditt lederskap både relatert til å ivareta det relasjonelle og det mer målorienterte. Finn ut hvor ditt talent er og sørg for å skaffe deg nye erfaringer gjennom å utfordre dine svakere sider. Lytt gjerne til andre ledere og hør hvordan de håndterer sine utfordringer. Lytt spesielt til de som representerer noe annet enn deg selv, det kan fort være noe som er verdt å lære. 

Annes arbeidshverdag endret seg ikke over natten. Hun balanserer og justerer ukentlig. Hun er likevel mer komfortabel og fornøyd i jobben. Forholdet til medarbeiderne oppfatter hun som godt, og resultatene har også beveget seg i riktig retning. Det viktigste, slik hun selv har oppsummert det, er at hun snudde en utvikling som kunne blitt veldig uheldig, og at hun ble mer bevisst på viktigheten av å reflektere over eget bidrag.

 

Faktaboks

Artikkelen er skrevet av psykolog Magne Vik i Moment consulting (tidligere Psykologbistand). http://moment.consulting/ansatt/magne-vik