Du er her

Matchet topper med talenter

Schibsted satser på kvinnelige ledertalenter og går nye veier ved å utfordre konsernets toppledere i deres hverdag.
Av Karine Hildonen Henriksen
Publisert 03.03.2010 06:20

 

På fagplanen sto temaer som, finans, strategi, merkevarebygging, lederskap og Lean management. Her skriver Hulda Haugen ned forventningene til programmet. (Foto: Schibsted) 

Med sine 7 700 ansatte i 23 land har Schibsted mange talenter å velge mellom i konsernet. Likevel er kvinnene sterkt underrepresentert på toppledernivå. Nå bruker de nye metoder for å øke kvinneandelen. Konsernets egne toppledere brukes som læremestere for kvinner som vil og kan.

Selskapets første talent og agentprogram gikk over fem fellessamlinger fra oktober 2008 til oktober 2009. Her matchet Schibsted 20 talentfulle kvinner i linje- og prosjektledelse, med 20 erfarne og sparrelystne toppledere.


Våger seg til topps

I toppen av Schibsted konsernet jobber det 235 ledere. 23 prosent av disse er kvinner. HR- og kommunikasjonsdirektør Cathrine Foss Stene, er en engasjert kvinne som er seg sitt ansvar bevisst.

"

Morten Hatlem og Cathrine Foss Stene i Schibsted. (Foto: Karine H. Henriksen)

– For å få til et større mangfold blant lederne våre trenger vi å inspirere og utvikle de kompetente kvinnene vi har internt. De må våge å gå trappene opp i systemet. Det handler mye om å ville ta lederskap på et høyt nivå, sier hun.

Og resultatene har ikke latt vente på seg. Flere av kvinnene som har deltatt i talentutviklingsprogrammet søker seg nå opp i systemet.

– Topplederskapet er på et vis avmystifisert. Talentene har lært seg hvordan virkeligheten ser ut i øverste etasje, sier HR-direktøren, som også var initiativtakeren til det nye programmet.


Vil speile sine lesere og brukere

Med dagens skiftende medielandskap er konsernet klar over at de må ha ledere som reflekterer både samfunnet, leserne, brukerne og det markedet de opererer i.

– I Schibsted er 75 prosent av topplederne menn og vi vet fra forskning at vi alle sammen har en tendens til å rekrutterer personer som er like oss selv. Økonomer rekrutterer gjerne andre ledere med økonomibakgrunn, menn rekrutterer gjerne nye menn, sier Stene.

I forhold til kjønnsbalansen blant lesere og brukere av for eksempel Aftenposten, Vg og Finn.no, er ikke dette representativt.

– Siden mange av våre lesere og brukere er kvinner, er det viktig at våre ledergrupper speiler dette, slik at våre beslutninger tas ut fra en best mulig brukerinnsikt. Det er rett og slett bra forvår topp- og bunnlinje, konstaterer Stene.

Kvinnesatsningen i Schibsted handler om ren business.

– Vi må utvikle våre produkter og sørge for at de hele tiden er relevante. Derfor handler det like mye om å beholde våre lesere, sier hun.


20 talenter og 20 agenter

Utvelgelsen av talenter og agenter var todelt. Det ble lagt ut en stillingsannonse der talentene selv kunne søke seg til programmet. Kravene var minimum 4 års høyere utdanning og høy motivasjon for å gjøre lederkarriere. Dessuten måtte de være forretningsorienterte, lærings- og endringsvillige og ha linjeledererfaring eller tung prosjektledererfaring.

– Vi var spent på reaksjonen fordi profilen var ganske skarp. Talentene måtte ha lyst til å sparre med erfarne ledere og komme inn under deres radar, sier hun.

Til gjengjeld ville de få styrket sin kompetanse i lederfaget og bygge relasjoner til de andre talentene og agentene i gruppen. Parallelt med at man selv kunne søke om å være med i programmet ble det lagt opp til at konsernets ledere kunne komme med sine anbefalinger.

– Vi gikk ut til alle ledere på et høyere nivå og spurte om de ville nominere kandidater. Når fristen var gått ut satt vi igjen med 92 talenter. Dermed måtte vi si nei til 72 talenter, sier Stene.

Også agentplassene var attraktive.

– Det var rift om å bli agent i dette programmet og vi måtte også si nei til noen som ønsket å være med, sier traineeleder Morten Hatlem.


Vilje til refleksjon

– Talentene ble valgt ut på bakgrunn av kompetanseprofil og motivasjon, forklarer Cathrine Foss Stene og Morten Hatlem.

En viktig jobb i denne prosessen var å matche de rette agentene mot talentene. Dette ble gjort gjennom intervjuer av de utvalgte.

For å finne de beste agentene lette de seg frem til toppledere som var villig til å bli utfordret i sin rolle. De skulle ikke bare være en veileder, de skulle også være villige til å reflektere over hvorfor de handler som de gjør. Talentet skulle være med på forberedelser og styremøter, og på den måten forstå mer om hvordan beslutninger blir tatt i toppen av selskapene og konsernet.

– I arbeidet med å matche deltakerne var det viktig at agenter og talenter ble satt sammen på tvers av enhetene og forretningsområdene i konsernet, forklarer Stene.

Spenningen var stor da kandidatene til slutt fikk vite hvem de var matchet med.

– Med så mange spennende ledere på et høyt strategisk nivå ble noen av talentene usikre på hvordan de skulle klare å utfordre agentene sine.

Etter hvert erfarte de at det var velkomment når de utfordret ved å stille kritiske spørsmål. Selv om de fleste ansatte i konsernet var positive til programmet, ble noen provosert over at fokuset lå på kvinnelige talenter.

– Siden Schibsted har vært flink til å ta vare på mannlige ledere og talenter var det riktig å satse på kvinner denne gangen, konstaterer de to HR-lederne.

"

Konserndirektør Rolv Erik Ryssdal i dialog med to talenter under en av samlingene. (Foto: Schibsted) 


Fem samlinger

Programmet ble gjennomført over fem samlinger i Norge og Sverige.

– To elementer har vært viktige. Den ene er utviklingen av partnerrelasjonen. Det andre har vært den faglige biten. På første samling fikk de delta på ”speeddating”. Alle forventinger til programmet ble også listet opp. Talentene fikk bryne seg på utfordringer hos agentene – og agentene har måttet svare på utfordringer fra talentene.

Utenom samlingene har talentene fått være med på å diskutere strategi og deltatt på møtevirksomhet. De har hatt løpende kontakt med sine agenter.

– Det har vært avgjørende at agent og talent har vært tydelige på hvilke  forventninger de har til hverandre og til programmet. Det har vist seg at jo større innsikt de har fått i hverandres roller, desto større har utbyttet vært.

– Det er for eksempel veldig lærerikt for Trond Berger, som er en av konserndirektørene, å se hvordan kundedirektør Trude Erlandsen i VG jobber, og motsatt.

Les også: Har blitt bedre ledere


Relasjonsbygging på høyt nivå

Ledelsen har fått tilbakemeldinger om å benytte denne formen for relasjonsbygging i andre lederutviklingsprogram i Schibsted. Selv om programmet ikke primært var ment for intern rekruttering, har det i flere tilfeller endt med ny jobb.

– I Hitta i Sverige ansatte agenten sitt talent som salgsdirektør etter at programmet var over. Det var en ordinær rekrutteringsprosess og konkurransen var hard. Til sist viste det seg at hun var den sterkeste kandidaten og fikk dermed jobben, sier Stene.


Overveldende resultater

I etterkant av programmet har Schibsted gjennomført en undersøkelse blant deltakerne.

– Hele 90 prosent av talentene har svart at de er klare for, og ønsker å ta, et større lederansvar. Det er et godt resultat. Det mest gledelige er at lederrollen på et vis har blitt avmystifisert, fordi disse kvinnen nå har mer kunnskap om lederskap på høyt nivå, sier Stene.

De fleste av deltakerne føler seg som en del av hele Schibsted, og ikke bare som en del av sin egen virksomhet.

– Ni av ti har svart at vi bør gjennomføre en ny runde av agent- og talentprogrammet, avslutter Cathrine Foss Stene og Morten Hatlem.

Les også: Talentene holder fortsatt kontakt


Workshops i programmet:

" 1. StrategiMålet er å gi talentet en oversikt over ulike metoder som brukes for å ta gode beslutninger og hva som gjøres for å få disse implementert i konsernets virksomheter.

2. ØkonomiTalentene får innsikt i de økonomiske konsekvensene av de strategiske valgene. Her får de også lære om logikken innen finans, kontantstrøm, resultatregnskap og balansen i konsernets økonomiske situasjon.

3. Organisasjonskultur og personalutviklingFokuset er lagt på hvordan Schibsted kontinuerlig kan forbedre seg og sin organisasjonskultur.

4. Verdibasert merkevarebyggingUtvikling av konsernets merkevarer er viktig for å få kundene og leserne til å betale mer for varene. Et hovedfokus ligger i at de ulike merkevarene skal utvikles i tråd med virksomhetenes og konsernets verdier.

Les hele reportasjen i Personal og Ledelse nummer 1/2010. Får du ikke bladet i posten kan det kjøpes her, eller bestille et abonnement her.

Hold deg oppdatert med vårt gratis nyhetsbrev som blir sendt ut en gang i uken.

"