Du er her

Makt og ledelse

Spill på lag med dine medarbeidere og vis dem hvor dere skal. Da får du aksept for å bruke makt og gjennomføre beslutninger.
Av Anonym
Publisert 01.07.2004 12:00

Ledere må ha makt for å få gjennomført beslutninger. Men all makt er ikke like god. Den må hvile på et godt og stabilt fundament av tillit, trygghet og aksept. Medarbeiderne må mene at det er riktig og rettferdig at akkurat du sitter i sjefsstolen. Med andre ord: Du må ha lederlegitimitet.

- Det nytter ikke bare å si at ”Jeg er sjefen”. Medarbeiderne må føle at du har rett til å bestemme over dem. Det er en forutsetning for at ledelse skal ha effekt. Lederlegitimitet er en aksept av lederens måte å anvende sin makt på, sier Kristijane Cook Bulukin som forsker på organisasjon og ledelse ved Norges Handelshøyskole (NHH/SNF).

I sommer tok hun doktorgraden på temaet lederlegitimitet.

- Makt er nødvendig

- Er makt positivt?

- Det er nødvendig. Men om det er positivt må ses i forhold til lederens motiver for å bruke makt. Makt som mål for personlige ambisjoner uten hensyn til verdiskapning for organisasjonen, er ikke positivt. Men makt brukt som saklig påvirkning for å nå organisasjonens mål er positivt og nødvendig.

Ledelse handler om å nå organisasjonens mål gjennom påvirkning av andre, og da må man som leder våge å bruke makt, men makten må være anerkjent og forstått. Lederkompetanse gir legitimitet

Det er mange faktorer som påvirker en leders legitimitet til å bruke makt. At man har en formell posisjon i organisasjonen er i de fleste tilfeller en forutsetning. Men mange ledere har erfart at plasseringen på organisasjonskartet ikke er nok i seg selv.

- Den formelle posisjonen har tradisjonelt vært en sterk kilde til autoritet og lovlig bruk av makt. Men det betyr mindre og mindre hvis ikke ledere i større grad våger å ta posisjonen i bruk.

I dagens kunnskapsbedrifter har medarbeiderne ofte større makt enn lederen i form av sin kompetanse. På den annen side finnes det mange vellykkede ledere som har mindre fagkompetanse enn sine medarbeidere, men som lykkes fordi de er dyktige i lederrollen.

- Betyr det at personlige egenskaper har blitt viktigere i lederrollen?

- Ja, personlighet er viktig for å få lederlegitimitet. En karismatisk leder eller en med tydelig personlighet kan få til mye. Men medarbeiderne vurderer vanligvis sin leder ut fra et bredt spekter; både fagkompetanse, lederkompetanse og personlige egenskaper.

Det er summen av disse observasjonene som danner grunnlaget for hvordan de reagerer på lederen.

- Ledere må kunne nok fag til å være kvalifiserte diskusjonspartnere, men det viktigste er å legge til rette for at andre skal kunne bruke sin kompetanse. De må forstå for eksempel hvilke mekanismer som skaper motivasjon og hva som påvirker måloppnåelse, sier hun.

Med et Smil

Bulukin var selv leder før hun ble forsker. Som ung leder i forsikringsbransjen kjøpte hun sjokolade for egne penger og la på pulten til medarbeiderne. Hun ga dem gjerne fri for å ta en tur i marka hvis de hadde ytt en ekstra innsats, og var veldig opptatt av å skape motivasjon gjennom positiv belønning.

- Det skal ofte ikke mer til for å skape et ekstra trykk. Men det viktigste jeg lærte var at motivasjon skapes først og fremt ved at medarbeiderne er klar over målet både på kort og lang sikt. De må få bruke sin energi i riktig retning. Det er det ledelse handler om; å oppnå mål gjennom andre.

- Lederlegitimiteten styrkes når medarbeiderne opplever at de er med på å utarbeide mål og nå disse målene. Da får lederen forståelse og støtte for målene og mer produktive medarbeidere. Men det har også vist seg at deltakelse ikke er like nødvendig dersom lederen bestemmer mål på en hyggelig, vennlig og støttende måte. Så det er ikke helt bortkastet å dele ut sjokolade heller.

En leder styrker sin posisjon ved å bruke belønning på en god måte. Det bidrar dessuten til å skape gode relasjoner.

Tap av makt

Det å bygge gode relasjoner med medarbeiderne, i tillegg til å ha en klar og tydelig kurs, er det viktigste en leder gjør, i følge Bulukin. Det betyr at man ofte bør gå en ekstra runde for å forklare hva man gjør og hvorfor.

- Forholdet mellom leder og medarbeidere er en følsom relasjon. Man skal være veldig bevisst på hvilke grep som bygger eller tærer på tilliten. Hvis medarbeiderne mistenker lederen for å jobbe etter sin egen agenda eller setter egne mål foran organisasjonens, så kan han miste både makt og spillerom. Det har jeg sett flere eksempler på i næringslivet.

Ledere som behandler medarbeidere urettferdig eller fikser på spillereglene mister troverdighet.

- Hva er konsekvensene av å bruke makt uten å ha lederlegitimitet?

- Da anerkjenner de ikke din rett til å bruke makt over dem. Konsekvensen kan bli at du får medarbeidere som gjør jobben sin, men stikker av så fort de kan eller opponerer mot deg på andre måter.

Lederens kredittverdighet

Hvor mange ledere tenker egentlig over sin egen kredittverdighet? Kredittverdighet kan man se på som en konto som bygges opp hos medarbeiderne over tid.

Kredittverdigheten er alt det som gjør at medarbeiderne synes at du er en god leder. Det du gjør bra havner på plussiden. Det negative havner på minussiden. Plussiden er, enkelt sagt, størrelsen på lederlegitimiteten din.

- Det skal lite til før medarbeiderne begynner å murre hvis lederen ikke har kredittverdighet. Men hvis du har god kredittverdighet kan du godt bruke av den over tid uten å bryte den ned. For eksempel når du må ta upopulære avgjørelser eller sette grenser.

Hvis medarbeiderne har tillit til deg og opplever deg som ærlig og redelig, så aksepteres dette uten at det går på bekostning av plusspoengene. Kanskje du til og med styrker kredittverdigheten fordi du innfrir de forventningene som medarbeiderne har til at lederen skal ta tøffe beslutninger.

Viktig med regler

I sin forskning har Kristijane Cook Bulukin vært opptatt av reglenes betydning for lederlegitimitet.

- Medarbeidere mener generelt at regler er viktige. Det handler om alt fra lovverket til interne etiske regler eller de uskrevne uformelle reglene. Det å bryte med regler kan undergrave en leders legitimitet. Selv i de mest jappete bedriftene med flate strukturer finnes det rammebetingelser som lederen ikke skal trå utenfor.

- Det heter seg at noen regler er til for å brytes?

- Ja, noen ledere kan vise sin styrke ved å trå over reglene og bruke sin egen sunne fornuft. Noen ganger er det nødvendig å gjøre en skjønnsvurdering heller enn å følge fastsatte regler.

Men da skal man være klar over at noen mennesker synes at det er bedre å følge regler uansett. Da må man forklare hvorfor de brytes.

Mange gode ledere klarer å rote det til for seg selv ved å bryte regler fordi de ikke tenker over hvilke mekanismer som settes i sving når regler brytes. Da mister de respekt og tillit hvis overtrampene er alvorlige nok.