Du er her

Digitalisering av HR-funksjonen i Hydro: Økt hurtighet og bedre kvalitet på HR-tjenestene

Digitaliseringsprosessen i Norsk Hydro har involvert hele HR-funksjonen fra aluminaraffineriet i Brasil til hovedkontoret i Oslo. Det har resultert i nytt dashbord, ny HR-suite og en robot som heter Robert Peter Andersen.
Av Ole Alvik
Publisert 05.07.2019 00:37

- Det har skjedd mer i HR i Hydro de siste 3 – 4 årene enn det har gjort de siste 25 årene, forteller Marit Wøien Larssen. Som HR manager i Hydro har hun hatt en sentral rolle i mange av de store omstillingsprosjektene de senere årene.

Kort fortalt hadde HR akkurat gjennomført et stort transformasjonsprosjekt da digitaliseringsbølgen traff dem i 2017. Hydro hadde en tradisjonell og desentralisert HR organisasjon der de fleste var «HR- generalister». HR-transformasjonen innebar blant annet at HR-prosessene ble standardiserte, slik at de ble like i alle land – så langt det lot seg gjøre. I tillegg innførte Hydro en modell med mer spesialiserte HR-funksjoner. I de største landene – Norge, Tyskland og Brasil - ble HR sentralisert i kompetansesentre. Alle enhetene fikk en HR Business Partnere og transformasjonen førte til at de fleste i HR fikk endrede oppgaver.

- Før 2017 var ikke digitalisering et tema i det hele tatt. Men det siste halvannet året har digitalisering hatt fullt fokus i hele HR-organisasjonen, sier brasilianske Nelia Lapa, som er leder for Shared HR services i Hydro.

Prosessen startet i 2017

Digitaliseringsprosessen i Hydro gjelder ikke bare HR. Mye i konsernet er allerede digitalisert og automatisert. Men når Personal og Ledelse møter Marit Wøien Larssen, Nelia Lapa og Lina Alsvik, som jobber med HR-analyser, er det for å snakke om digitaliseringen av selve HR-funksjonen.

Digitaliseringsprosessen i Hydro startet i 2017. Var det vanskelig å vite hvordan dere skulle begynne for å digitalisere HR-funksjonen?

- Ja, vi skulle utarbeide en digitaliseringsstrategi for HR, men vi var usikre på hva en slik strategi skulle inneholde, sier Marit Wøien Larssen.

Det første de gjorde var å samle kunnskap både internt og eksternt; Hva betyr digitalisering, hvilke trender ser vi? Hva gjør andre globale virksomheter innen digitalisering? Den største jobben ble imidlertid gjort internt, forteller hun.

- Vi involverte hele HR-organisasjonen. Vi hadde flere workshops for å myldre ideer og tok for oss HR-prosess etter HR-prosess: Hvor bruker vi for mye tid? Hvor er det rom for forbedringer? Hvor er det størst behov? Hva er det de interne kundene etterspør?

At hele HR ble involvert i prosessen skapte eierskap til digitaliseringsprosessen hos HR-medarbeiderne, påpeker Lina Alsvik

- De føler eierskap til det som skjer fordi de selv har bidratt i prosessen. Det er ikke noe som bare har blitt pålagt dem fra hovedkontoret.  Det har hjulpet oss med implementeringen av ny teknologi i ettertid.

Mer enn fire hundre ideer

Målet med workshopene var å identifisere hva HR-medarbeiderne mente kunne digitaliseres. Nelia Lapa mener at det var en veldig viktig og god prosess.

- Alle i HR fikk mulighet til å delta på en grundig måte og vi fikk inn 407 ideer til hva som burde digitaliseres. I etterkant vurderte vi hvilke som burde prioriteres, hva som ikke var fullt så viktig og hva som bare var kjekt å ha. Det gjorde at vi kunne fokusere på de tiltakene som ga størst nytteverdi til organisasjonen.

De 407 ideene ble kategorisert i forhold til de ulike HR-prosessene i Hydro. De prosessene som utpekte seg med flest ideer til hva som kunne digitaliseres var knyttet til rekruttering og onboarding, opplæring, bemanningsplanlegging, prestasjonsvurderinger, avslutning av arbeidsforhold, rapporter, analyser og spørreundersøkelser.

Et digitalt veikart

Ideene ble deretter vurdert i forhold til hvor viktige de var å få gjennomført.

- Vi vurderte dem blant i forhold til målsettingene med digitaliseringen av HR-funksjonen, og kostnader og nytteverdi med tiltakene, sier Marit Wøien Larssen.

De tre målsettingene, som er utarbeidet av toppledelsen i HR, er økt kundeorientering, bedre beslutningstaking og økt effektivitet og kvalitet på HR-tjenestene. Det viste seg at mer enn halvparten av ideene kunne bidra til å forbedre effektivitet og kvalitet. En tredjedel kunne bidra til økt kundetilfredshet og rundt 7 prosent til bedre beslutningstaking.

Deretter lagde de et «digitalt veikart» frem til og med 2020. Veikartet er en matrise som viser hvilke tiltak som skal gjennomføres og når de skal gjennomføres.

Tre fokusområder

Det var tre tiltak som var viktige for å komme i gang med digitaliseringsprosessen på en god måte, og som derfor har hatt størst fokus frem til nå. Disse er implementering av RPA-robot, nytt HR-dashbord og anskaffelse og implementering av ny HR-suite. Dette er tiltak som også vil ha stort fokus og skal videreutvikles i årene som kommer.

Hvorfor valgte dere å starte med disse tre tiltakene først?

- Vi så at det var flere manuelle og tidkrevende prosesser som vi ønsket å gjøre noe med. Derfor valgte vi å anskaffe en robot for å automatisere disse. En RPA-robot koster ikke mye, den er enkel å implementere og har stor effekt, sier Marit Wøien Larssen.

- Arbeidet med nytt dashbord hadde vi allerede startet og det skal videreutvikles. Det nye dashbordet gjør at interne kunder i hele organisasjonen får tilgang til korrekt og oppdatert informasjon via pc, mobil eller nettbrett akkurat når de trenger det, sier Nelia Lapa.

- Vi så også at en ny HR-suite kunne dekke veldig mange av de utfordringene vi hadde. Vi ønsket et felles HR-system som kunne dekke alt fra «hiring to retiring» for hele organisasjonen, sier hun.

Møt Robert Peter Andersen

Robert Peter Andersen er den nye HR-roboten i Hydro. Det er en RPA robot, derav navnet, men RPA er egentlig en forkortelse for robotisk prosessautomatisering. Det er ingen fysisk robot, men en virtuell robot. RPA er en programvare som automatiserer arbeidsprosesser. Det vil si at den passer bra til å gjøre regelbasert og repeterende arbeid, men den har ikke kunstig intelligens og «lærer» ikke av det den gjør.

Den største fordelen med roboten er at den jobber raskt og effektivt. Andersen jobber døgnet rundt, tar aldri ferie eller kaffepauser, er helt nøyaktig og konsekvent og dokumenterer alt han gjør.

- Et eksempel er at vi har 2 400 eksterne konsulenter i Hydro hvert år. De må registreres i systemene for å få adgangskort, tilgang til IT og så videre. Den raskeste HR-medarbeideren bruker minimum 20 minutter på å registrere en konsulent. Roboten gjør den samme jobben på 30 sekunder, sier Marit Wøien Larssen.

Andre oppgaver som roboten gjør er onboarding av nyansatte, for eksempel ved å registrere den nyansatte i SAP, sende velkomstmail, bestille adgangskort og liknende. En HR-konsulent bruker 50 minutter på dette. Roboten gjør det på 1 minutt.  Stadig flere av de manuelle HR-rutinene kan bli gjort av roboter i fremtiden, bekrefter Marit.

- De er kostnadseffektive og relativt enkle å implementere for å effektivisere arbeidsprosesser. Det frigir tid slik at HR-konsulentene kan jobbe med andre og mer interessante oppgaver, sier hun.

- Vi har også muligheten til å utvikle robotløsninger internt i Hydro, slik at kostnadene ved dette blir lave. I starten hadde vi ekstern hjelp for å utvikle robotene, men nå gjør vi det selv, sier Nelia Lapa.

Nye kompetansekrav

Digitalisering gjør mange ting raskere og enklere. Men det endrer også HR og behovet for kompetanse i HR-organisasjonen når rutineoppgaver gjøres av roboter, linjeledere betjener seg selv via dashbord og hele konsernet er i endring som følge av at alle forretningsområder påvirkes av nye teknologier.

Vil prosessen som dere har startet endre kompetansekravene innen HR i fremtiden?

- Både HR og andre deler av organisasjon vil trenge en annen kompetanse i framtiden. Men det er ikke et spørsmål om å si opp tradisjonelle HR folk og ansatte dataingeniører og IT-spesialister. Jeg tror at mange HR-medarbeidere vil få mer interessante oppgaver når tidkrevende manuelle rutinejobber overtas av roboter, sier Lina Alsvik.

- Vi skal også hjelpe HR-folk til å utvikle nye ferdigheter i tråd med nye behov. I enda større grad enn tidligere er vi alle nødt til å utvikle oss gjennom hele yrkeskarrieren, sier hun.

Blir HR-medarbeidere overtallige når robotene gjør deler av jobben så mye raskere?

- Jeg tror at vi vil få behov for mindre folk, men ikke i nær fremtid. Vi ser ikke for oss at vi skal nedbemanne. Vi har mange seniormedarbeidere, så vi vil klare å løse dette med naturlig avgang, sier Nelia Lapa.

Et hurtigere HR

Hvordan har digitaliseringen endret HR i løpet av den korte tiden dere har jobbet med dette?

- Det har endret hurtigheten. Tiden det tar for oss å levere HR-tjenester til våre interne kunder har blitt mye kortere. Det gjør at folk har fått et annet syn på HR. De opplever at vi er en funksjon som ligger i forkant, sier Nelia Lapa.

Viktig å involvere

Når dere ser tilbake; hva er det viktigste dere har gjort riktig i denne prosessen?

- Det er at vi har inkludert hele HR-organisasjonen. Man kunne kanskje tro at folk ville være skeptisk til digitalisering, men det har vært tvert om. HR har omfavnet teknologien og vi har fått tid til å jobbe med mer med strategisk HR fordi vi bruker mindre tid på tidkrevende rutinearbeid, sier Marit Wøien Larssen.

- Ja, involvering er viktig. Involvering gir bedre løsninger og mer engasjement. Dessuten var det viktig at vi hadde standardisert HR-prosesser og -rutiner i hele virksomheten før vi startet digitaliseringsprosessen, sier Nelia Lapa.

- Ja, når du skal vurdere hva som kan automatiseres, og hvordan dette bør gjøres, er det en stor hjelp å ha alt i et flytskjema. Hvis alle gjør ting på sin måte, for eksempel at HR-rutinene er ulike på de forskjellige fabrikkene, er det mye vanskeligere å digitalisere. Det er viktig å ha en god base av standardiserte prosesser, sier Lina Alsvik.

De største utfordringene

Hva har vært mest utfordrende med digitalisering av HR funksjonen?

- Folk har mye å gjøre i sitt daglige arbeid. Det kan være utfordrende å finne tid til å jobbe dedikert med utvikling. Derfor er det viktig at noen kan jobbe dedikerte med dette på heltid, sier Marit Wøien Larssen.

- Ja, det er viktig å holde trykket oppe. Innføring av ny teknologi er en pågående prosess. Du kan aldri føle at du er ferdig, sier Nelia Lapa.

Når dere ser tilbake; er det noe dere ville gjort annerledes hvis dere kunne starte på nytt?

- Vi kunne kanskje ha startet enda tidligere eller gjennomført prosessen raskere, men det er slik vi jobber i Hydro; at vi involverer folk. Det er veldig viktig, men det tar tid, sier Nelia Lapa.

Hvis dere skal peke på én enkelt ting; Hva er den viktigste forbedringen med digitaliseringen av HR?

- Det er at vi fokuserer på å fjerne «waste» - altså at vi tar bort ikke-verdiskapende arbeid i HR og øker innsatsen på mer strategisk HR som kundene våre etterspør mer og mersier Marit Wøien Larssen.

 

3 målsettinger med digitalisering

Norsk Hydro har tre målsettinger med digitalisering av HR-funksjonen.

1. Bedre kundeorientering. Med «kunder» menes ledere, toppledelse og ansatte i Hydro.

2. Bedre beslutningstaking. HR skal gi ledere i organisasjonen bedre informasjon og innsikt basert på data og analyser, slik at beslutninger kan bygges på korrekte og oppdaterte data innen HR-området.

3. Økt effektivitet, kvalitet og etterlevelse. Det betyr blant annet å redusere tid og kostnader som brukes på HR oppgaver og øke kvaliteten på tjenestene.

 

 

Nøkkelord
Faktaboks

Vi ønsker våre  lesere en riktig god sommer. I løpet av sommeren vil vi presentere noen av artiklene som har stått på trykk i Personal og Ledelse det siste året.

For å abonnere kan du trykke  på  lenken abonner på Personal og Ledelse